国有企业做强做优做大有力推进，综合竞争力显著提高，高质量发展有所突破。到2025年末，华冠资产运营有限公司、土地储备开发集团、乡村振兴发展集团等新组建国有企业均形成特色较为鲜明的，具有较强市场竞争力的主营业务；水务集团、冠宏发展集团（国资公司、安居置业）围绕产业链，内部资产再优化、再重组，完成转企改制单位资产、业务、管理的有机融合，经营管理水平明显提升，数字化、精细化管理有较大突破，总体效益、质量和抗风险能力大幅提高，做强做优做大初步实现。

表2：2025年冠县五大国企集团发展目标   单位：亿元

创新发展目标。高度重视创新发展，将创新视为引领发展的第一动力。到2025年末，县属国有企业要培育形成较为浓厚的创新氛围，以应用型创新为主导，在管理创新、模式创新、业态创新上形成企业高质量发展的驱动力、支撑力。

四、关键举措与重点任务

（一）深化体制机制改革，激发企业发展活力

以体制、机制改革两翼，强化激励约束机制建设，通过改革孕育发展新动能，激发企业活力。

一是建立、实施县属国有企业分类管理。按照企业的不同功能定位，依据业务内容、性质以及业务组合，在国家现有国有企业分类标准基础上，对县属国有企业进一步细化分类，建立分类管理机制。

二是落实国有资本出资人的责任，建立科学的、富有实效的国有企业监督管理体制。进一步完善、优化县属国有企业管理体系，充实国有资产管理机构力量配置，明确职责、管理方式和方法，将管资本与管干部、管项目有效协同起来，形成较为系统性的国有企业管理制度体系。

县属国有企业出资代表机构以管资本为主加强国有资产监管，以提高国有资本效率、增强国有企业活力为中心，明确监管重点，精简监管事项，优化部门职能，改进监管方式，进一步提高监管的科学性、针对性和有效性。

三是建立、完善、优化县属国有企业考核体系，全面实施绩效管理。明确县属国有企业绩效考核主体，强化绩效考核责任落实；建立以“资产保值增值、利润”为主，兼顾创新的经济效益考核与重大项目或事项完成的社会责任考核相协调的考核体系，探索国有资产管理部门与组织部门协同考核模式，压实国有企业责任人的发展责任；针对县属国有企业的不同分类，建立有针对性的考核内容、赋予不同的指标权重，建立符合实际，富有实效的差异化考核模式。

四是逐步贯彻落实三项制度改革，建立现代企业制度。进一步明确股东会、董事会、经理层、监事会、党组织和职工代表大会的权责关系，落实董事会职权，规范董事会议事规则，完善法人治理结构，强化县属国有企业经营自主权、推广职业经理人聘任制；全面实施劳动、人事、分配三项制度改革，实施全面聘任制，员工收入、职位晋升与工作绩效相挂钩；建立县属国有企业预算管理制度，实施工资总额预算管理，将工资总额与企业总体绩效关联起来，激发企业全体员工干事创业的积极性；按照薪酬市场化原则，坚持以效益为导向，建立企业高管团队薪酬管理机制，严格企业经营管理目标完成与薪酬福利兑现；按照县属企业的分类，针对不同功能定位，不同业务性质的企业实行工资总额预算备案制或核准制管理。

五是实施企业内部改革发展工程，提高企业自身经营管理水平，夯实发展基础。围绕现代企业制度建立，引导、督促县属企业重视内部改革，强化自身建设；完善、优化党建引领业务模式与路径，建立党建引领业务发展，融合企业经营管理各环节的长效机制；建立内部改革服务企业发展、业务发展导向，强化内部机制建设、制度建设的实效性，水务集团侧重供水监测与收费流程再造，土地储备开发集团强化以项目运作为重点的制度建设，冠宏发展集团注重集团管控模式的建设与优化，华冠资产围绕增值服务与资产运行进行深化改革；以市场化为导向，以绩效管理、薪酬管理为重点，建立、健全内部激励约束制度，推行薪酬管理制度、绩效管理制度改革，激发员工活力与创造性。

（二）强化创新驱动，激发企业发展动能

进一步强化县属国有企业创新责任落实，将创新作为县属国有企业发展的根本动力，以创新支撑高质量发展。

一是拓展创新思维，强化县属国有企业应用型创新导向。加大县属国有企业中高层管理者创新思维培训，建立开放心态，主动拥抱创新；以应用为导向，注重实效，梳理县属国有企业发展中面临的关键、重大问题，建立创新项目清单，引入智库资源，强化政企合作、产业联盟、产学研融合等，加强创新协作，激发员工创新动力，全方位开展应用型创新。

二是以管理创新为基石，构建激发创新的组织模式。管理创新是基础，是创新体系的保障，在考核上建立县属国有企业创新的容错机制、激励机制，鼓励、支持县属国有企业敢于创新、勇于创新，对重大创新项目实施差别化考核，不列入当年绩效考核扣分项；对有影响力的创新实施加分激励，将重大创新成果纳入县委、县政府奖励范畴或实施单独奖励；县属国有企业自身加强创新文化建设，培育创新氛围，强化创新型组织建设，通过内部组织结构优化、设立创新管理部门、打造专业创新团队和平台、重视日常渐进性创新等方式，持续激活内部创新动力；引导县属国有企业积极运用现代信息技术，建立互联网思维，逐步开展企业数字化建设，运用互联网技术、大数据技术等创新发展企业经营管理手段、模式，提高企业规范化、精细化管理水平，提升创新质量和效能。

三是强化运营管理模式、商业模式、产业业态创新。安居置业、水务集团等要在商业模式上进行创新发展，以机制创新激发内部活力；水务集团引进新技术，充分运用现代互联网技术，大力发展智慧水务，推行预付费制度，以创新改变当前的困境；乡村振兴发展集团、土地储备开发集团应强化科技创新，商业模式创新，产业业态创新；土地储备开发集团探索创新以项目为核心的运营管理模式。

四是混合所有制改革模式创新，探索混合所有制改革的模式、路径。安居置业等项目制运作企业探索以项目为载体的混合所有制改革，探索企业内部项目管理团队的项目跟投、利润分享以及与民营机构参股项目合作等模式；土地储备开发集团、水务集团与省属、市属国有企业开展混合所有制改革，引入战略投资，壮大建设资源；在招商引资中开展混合所有制改革，引入具有协同效应的战略投资者，在产业园区建设与运营中引入战略投资者，实现股权结构不断优化，管理机制更加科学，企业更具活力。

（三）加快、加大资源整合，提高资源配置效率，壮大国有企业力量。

冠县国有企业力量较为薄弱，加快资源整合，提高资源配置效率是冠县国有企业发展壮大、实现高质量发展的有效途径，也是必要措施。

一是以盘活闲置、低效资产为导向，加快县属国有企业资产清查、清理与重组、重启速度。华冠资产运营有限公司在前期经济开发区土地、厂房资源摸排基础上，从服务新旧动能转换出发，进一步根据空置厂区的实际情况，制定“一企一策”、“一厂一策”，创新资源整合模式，综合采取回购、拍卖、租赁、入股等多种模式，加快经济开发区资源整合；冠县国资公司、冠宏资产、安居置业在“一套班子，三块牌子”的基础上，按照县委、县政府的规划要求，进一步明确功能定位，确定主营业务，进行业务与资产清理，区分有效资产、经营性资产，可转换非经营性资产等，逐步剥离不良资产、非经营性资产，制定资产清理与整合方案，通过转让、划拨、拍卖、引入投资等多种方式，加快优质资产的整合与不良、非经营性资产的处理；冠县水务集团尽快完成乡村管网质量的盘查，摸清家底，分类建账，确定资产规模；冠县乡村振兴发展集团针对要划拨的国有资产，按照资产的作用发挥，判断其质量，实施针对性的管理。

二是通过资产整合与优化配置，提升要素聚集，强化业务协同，提高全要素效率。县属国有企业在资产整合中注重范围经济、规模经济、协同经济效应，加快在途国有资产清查、清理，通过资产的整合，有效提升全要素生产率；冠县乡村振兴发展集团围绕农业综合体进一步开展资产整合，做大、做优林果产业、灵芝产业，进一步引进与整合优质资产，组建商业联盟，进行商业模式与产业形态创新，实现价值链跃升；冠县国资公司、冠宏资产、安居置业一方面以强化业务协同，制定并实施企业重组为冠宏发展集团的方案；另一方面研究制定冠县政和垃圾处置服务中心、冠县园林服务中心、冠县市政建设工程处、冠县绿城生活垃圾处理厂实质性重组方案，加快其有效融入步伐，尽快实现协同效益；冠县水务集团加快制定乡村管网、冉海水库资产整合与优化方案，提高资产利用效率，尽可能提升资产效益。

三是加强国有资产的统筹管理，强化资产整合中县属国有企业间的协同。资产整合中，以增强企业核心能力，聚焦主业业务，发挥企业主体功能为导向，原则上避免国有企业间业务重叠，协调资产整合中的利益分歧；对于当前重叠的业务，按照有利于业务做强、做优、做大的原则，制定方案，逐步稳妥的理顺关系，进行国有资产的二次整合，提高要素聚集效应。

（四）聚焦主业，发展主业，做优主业，提高市场竞争力

一是进一步强化县属国有企业的主业意识，明确自身主营业务，强化主营业务的管理。实践表明，国有企业必须围绕主业，才能做强、做优、做大，才能发挥国民经济发展的影响力、控制力，才能更好发挥其对区域社会经济发展引领、服务和保障作用。围绕冠县山东省西部门户、聊城市域副中心城市以及现代工业城、生态园林城、物流节点城的城市职能定位，确定县属国有企业的功能定位与产业布局；围绕先进制造业和现代农业基地、生态田园宜居等城市性质，确定县属国有企业的主营业务。县属国有企业要进一步提高主营业务意识，围绕自身功能定位，明确主营业务，逐步实施县属国有企业主营业务备案制，稳妥制定县属国有企业主营业务考核制度，逐步将主营业务收入作为企业营业收入考核的一个重要二次考核指标，避免县属国有企业盲目上业务，乱铺摊子。按照冠县县委、县政府对国有企业的总体要求，县属国有企业履行民生服务保障、新旧动能转换（新兴产业）引领、乡村建设、经济开发区运营与招商引资等功能。根据县属国有企业履行功能，确定国有企业“1+N”的总体发展布局，确定整合后的冠宏发展集团为综合性的平台公司，土地储备开发集团、乡村振兴发展集团、华冠资产运营有限公司、水务集团功能均定位专业型公司。综合考虑企业功能定位与发展战略、冠县产业与国民经济布局、企业能力以及当前业务规模等，确定县属国有企业的主营业务，其中重组后的冠宏发展集团主业业务包括资产运营、房地产开发与物业管理、市政工程；乡村振兴发展集团主营业务围绕乡村振兴及美丽乡村建设，侧重农业项目开发运营、现代农业服务体系（科技开发推广与示范点建设）、大健康产业；土地储备开发集团主营业务为土地一级市场开发与储备、物流园区建设与运营、乡村建设；华冠资产运营有限公司主营业务为经济开发区园区运营与管理、招商引资、园区物流管理与企业服务；水务集团主营业务为城乡居民供水管理与服务、工业供水管理与服务、水利工程建设与水库运营管理。

二是正确处理好现有业务与业务创新发展间的关系，通过创新发展、壮大主营业务，提高主业业务的生命力。确定一个业务是否能够作为主营业务，不能简单地以当前业务类型作为判断，不能以业务的新旧作为判断标准，必须综合考虑企业功能定位、发展战略以及业务自身的发展前景、竞争力等多方面因素，不能故步自封、自我设限，要通过创新，为既有业务注入活力，壮大主营业务。新近组建的乡村振兴发展集团引进现代农业技术、现代信息技术，借鉴现代农业经营管理模式，探索组建商业模式联盟，引领冠县现代农业、林果产业、灵芝产业的发展，增强对产业发展影响力、控制力；土地储备开发集团围绕土地一级开发延伸产业链条，创新发展业务种类，强化园区建设与运营及其增值服务业务建设，拓展新型业务；华冠资产运营有限公司围绕招商引资企业，延伸服务链条，开展诸如知识产权保护、科技研发成果鉴定、企业资质申请等方面的专业化服务，提高自身收入能力。冠宏发展集团（国资公司、冠宏资产、安居置业）依据我国社会主要矛盾的转变，遵照满足人们对美好生活向往的基本原则，深入贯彻落实供给侧结构性改革，对照冠县城市建设发展新要求以及人民需求，在房地产建设与运营上进行产品创新、服务创新，充实业务内容与内涵，做强、做优、做大房地产业务，实现既有业务高质量发展；水务集团进一步建立客户导向，强化精细化管理建设，深入分析居民、企业等用户需求，业务范围拓展至水利管网建设、供水服务、水质提升、污水处理以及循环利用，构建包括原水、供水、污水处理、水环境治理、建设与服务等全产业链业务模式。

三是建立县属国有企业业务发展动态监测机制，实施动态优化整合。在发展中检验县属企业资产优化组合以及主营业务发展的实效性，进行适时调整，根据土地储备开发集团、乡村振兴发展集团实际发展状况，在“十四五”期中决定是否启动二次资产重组以及优质资产注入，重新构架主营业务板块，进一步拓展发展空间，增强企业活力；根据冠宏发展集团重组后发展情况及其对政和垃圾处置服务中心、冠县园林服务中心、冠县市政建设工程处、冠县绿城生活垃圾处理厂业务融合、重组的实效性，适时进行业务调整。关注中央、省市重大政策，在发展中对新组建国有企业业务范围、主营业务内容进行适时调整，尤其是土地储备开发集团要高度关注政策变化，保证国有企业更好的履行双循环背景下民生保障、新产业引领等功能。重视国有企业所在产业链发展研究，关注与把握产业链发展趋势，及时抓住产业链发展中的机会，进一步通过整合优化国有资本布局结构，推动国有资本向产业链关键领域集中，向产业链价值链的中高端集中。

四是正确处理当前业务、新兴业务、未来业务间的协调发展，实现国有企业健康持续发展。当前主营业务、新兴业务以及未来种子业务事关国有企业发展的今天、明天与未来，是冠县国有企业贯彻落实“长期导向与短期导向平衡兼顾原则”的具体体现，也是国有企业政治性的要求。新组建的县属国有企业做好业务发展分析，结合冠县发展规划与所在产业发展，统筹谋划企业业务发展。水务集团、冠宏发展集团（国资公司、冠宏资产、安居置业）应围绕主业发展以及产业布局，从产业链一体化发展以及产业链、价值链、创新链三链融合发展出发，谋划新兴业务，积累资源并采取横向联合、纵向整合和专业化重组等方式培育新兴业务，实现既有业务、新兴业务的协调发展。

（五）以项目为抓手，带动县属国有企业的大发展

项目是县属国有企业发展的具体载体，也是现代企业运营的重要模式，以项目为导向，以项目为抓手，强化国有企业各项发展规划的落实，提高国有企业的执行力，实现其高质量发展。

一是强化县属国有企业的项目意识，建立完善的项目管理制度。县属国有企业的经营管理具有较为明显的项目管理特征，无论是新组建企业，还是水务集团、冠宏发展集团，都要强化项目意识，构建以项目为导向的经营管理模式，明确细化项目的责任主体，建立项目责任考核制度；围绕项目建设与运营，建立与推行精细化管理，全面强化项目管控力度；围绕项目建设与运营，探索建立项目跟投、超额利润分享等现代激励机制，激发员工的积极性、主动性；强化项目计划进度安排的精准化管理，制定严格的项目进度表，确定项目进展里程牌，工作任务责任到人，强化项目的执行力建设。

二是建立县属国有企业重点项目清单制与项目进展报备制，探索建立项目协同支持机制。县属国有企业监管机构、冠县发展和改革局制定国有企业项目分类标准，建立与实施国有企业项目分类管理办法，对兜底性项目、市场化项目、专业化项目等实施不同的监管模式；建立县属国有企业重点项目报备制，将重点项目建设纳入领导班子考核体系，检查、督促重点项目建设；建立县属重点项目进展定期报告制度，探索形成项目协同支持机制，县委、县政府统筹协调重点项目进展中的困难，推动重点项目建设。

表3 冠县国有企业“十四五”重点建设项目清单

三是提高项目决策质量，注重项目甄选，提高项目成功率。县属国有企业一方面要建立项目质量意识、项目成功意识，对新上项目务必注重质量及其建设运营效益；一方面要切实做好新上项目的研究与科学论证，从能力适配性、资金适配性、时间计划性以及生态环境等多个方面统筹考虑，切实保障项目能够按期建设，避免造成半拉子项目以及建设期严重拖延等；加大员工对项目运营管理的参与程度，有效调动员工在项目运营中的创造性、能动性，提高项目运营质量与运营效益。

四是加大项目经营管理人才培养，加大项目运营支撑。针对项目制运营模式，加大人才队伍建设，为项目制运营提供人才支撑。一方面加强现有人才队伍项目经营管理理论、工具方法的培养，提高现有人才队伍项目经营理论知识水平；另一方面要加强项目经营管理人才引进力度；再一方面加强现有人才队伍项目经营管理的实践，在实干中提升项目经营管理水平。

（六）开放与融入，承接产业转移与服务国家战略需求

遵照冠县城镇发展规划“东联西引、对接南北，区域联动”以及“突出优势、率先发展新技术、新材料等环保型高新产业”的要求，县属国有企业继续扩大开放，积极融入国家发展战略，争取更大的发展空间与更多的发展资源。

一是进一步提高开放意识，跳出冠县发展冠县。县属国有企业要坚决贯彻县委、县政府大力度推进招商引资的具体要求，在新旧动能转换省“十强”产业和市九大产业引进上发挥国有企业信誉优势、体制优势、社会网络优势以及冠县的资源优势等，解放思想，转变观念，坚定地走出去，抓住京津冀协同发展非首都功能疏解的重要机遇，积极对接北京产业转移需求，承接北京产业转移。

二是积极融入“一带一路”、“黄河流域生态保护和高质量发展”、“军民融合”、“中原经济区”等国家战略。积极对接国家发展战略需求，做好园区规划与建设（华冠资产运营有限公司），发展绿色农业与大健康产业（乡村振兴发展集团），融入国家发展战略，获得更大的空间。

三是以园区、项目为载体，利用混合所有制改革机遇，积极对接央企以省市国有企业。对接北京产业转移，围绕新旧动能转换，发挥资源与区位优势，华冠资产运营有限公司以园区建设为抓手，做好鲁西数字产城融合发展新区建设，形成冠县对外开放的窗口，承接非首都功能疏解的微中心，鲁西经济发展桥头堡，济南都市圈和冠县区域经济的增长极；土地储备开发集团以内陆港建设等项目为载体，积极对接中铁集团、山东省土地发展集团、聊城市土地储备开发集团等，以市场换资源，通过项目合作，尽快发展壮大；乡村振兴发展集团利用乡村建设资源优势、林果资源优势等，通过混合所有制，积极与科研院所、农业科技企业、农业集团企业开展合作，推动冠县农业发展的现代化、智能化、产业化。

（七）党建引领，人才优先，建设高质量的国有企业人才队伍

现代企业市场竞争的核心实质上是人才的竞争。“十四五”期间，冠县国有企业面临新的发展机遇和挑战，创新人才培养机制与模式，打造素质过硬的人才队伍，是实现国有企业高质量发展的根本保障。

一是发挥党管干部，党管人才的体制优势，建立多层次的人才供给渠道。党管干部，党管人才是国有企业的重大体制优势，也是国有企业人才来源渠道多元化的保障。强化党的领导在国有企业各个治理环节的有效融入，进一步发挥党员的骨干、带头作用，培养一支政治过硬，敢于担当，勇于担当，眼界开拓，懂企业，善经营的国有企业经营管理人才队伍；继续发挥党管干部、党管人才的优势，贯彻落实《党政领导干部选拔任用工作条例》，打通国有企业管理干部与党政干部交流任职的渠道，加大公务员、事业单位人员到县属国有企业交流挂职的力度，鼓励青年干部转入县属国有企业任职，担当国有企业发展重任；通过将国有企业高层次人才引进与培养工作融入到县委、县政府的育才工程之中，充分利用县委、县政府的渠道优势、纽带优势，引导县属国有企业积极开展与中国科学院大学、复旦大学、山东大学等高校院所开展合作，为县属国有企业对接高层次人才并在专项引导基金给予支持。

二是加强县属国有企业领导班子、高管团队的培训学习，建设一支高素质的国有企业企业家队伍。积极利用县委、县政府支持冠县企业家队伍建设的政策，设置国有企业培训专班，强化国有企业领导与高管团队的现代企业经营管理理论学习，组织国有企业领导与高管团队积极开展研学，建设高素质的领导人才队伍；注重加强县属国有企业项目经营管理人才队伍培养，采取举办专班或送出去学习等多种方式，切实提高管理人员项目管理能力，培养出能独当一面的项目管理人才队伍；强化县属国有企业青年经营管理人才队伍建设，建立国有企业青年管理干部储备机制，加强对青年人才队伍的培养，提供多种渠道、方式锻炼青年人才，优化人才结构，为县属国有企业的持续健康发展提供后备人才支撑。

三是营造学习氛围，加快国有企业学习型组织建设，有效提升国有企业人才队伍素质能力。县属国有企业要充分重视培训学习的重要性，加快构建较为完善的培训制度与体系，制定与实施员工培训计划；营造学习氛围，将培训学习与员工职位晋升有效结合，引导员工在工作中学习，将学习成长与工作、企业发展有效结合起来，提高培训学习的实效性；充分应用标杆管理，开展外部标杆与内部标杆学习，形成通过学习赶超榜样先进的氛围，促进县属国有企业高质量发展。

四是创新人才引进、聘用模式，加大高层次人才引进力度。县属国有企业建立“不为所有，但为所用”的人才引进理念，以研究院、博士工作站等载体，创新人才引进模式，聚集高层次人才；探索高层次人才技术干股、技术作价入股等模式，推动与高层次人才的紧密合作，实现高层次人才在国有企业“落地生根”；探索灵活多样的分配形式与激励机制，引进紧缺高层次人才。

（八）注重文化建设与风险控制与防范

发挥文化引领、文化筑基作用，强化县属国有企业文化建设，营造风正气清、积极有为的拼搏文化，助力县属国有企业高质量发展。

一是党建发挥引领县属国有企业文化建设，强化国有企业的政治性。党的建设是国有企业“根”与“魂”，县属国有企业自觉将党的宗旨、要求落实到企业文化建设之中，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”；自觉将党的优良作风、社会主义核心价值观与企业的核心价值观、行为规范结合起来，培育勇于担责、拼搏进取、创新有为的企业文化与价值观，用文化与价值观强化员工使命意识和责任担当，引领企业发展；将企业文化建设与企业经营发展有效结合，结合市场发展与企业生产经营特征，创新经营理念，营造艰苦创业、讲奉献、争一流的企业精神，为企业改革注入发展动力；发挥党员带头作用，树立标杆典型，以先进促进企业文化发展，如深入开展“党员先锋岗”活动等。

二是强化底线思维意识、风险意识，树立“防风险就是促发展”理念，为国有企业高质量发展提供有力支撑和保障。将防范与化解重大风险列为县属国有企业领导干部的政治职责，针对企业经营管理中的问题与挑战，主动增强防范化解重大风险的政治自觉和责任担当；坚持实事求是的工作作风，尊重市场运行基本规律，不搞冒进，不搞形象工程，注重实效；提高专业能力，尊重专业人才，让专业的人做专业的事，提高决策质量与运营质量；提高法律意识，贯彻依法治企理念，建立法律风险防范体系，不踩法律红线，强化企业规章制度、改革方案、运营方案的合法、合规性；严控金融担保、委托理财、委托贷款，确保县属国有企业不发生系统性风险；不断加强融资管理，拓宽融资渠道，建立多元化的融资渠道，多种方式募集资金，降低融资成本与单一渠道风险；重视债务风险，加强债务管控，严控高负债、低效益投资，谨防无关多元化投资与过度无序扩张，重视投融资期限错配，严控短贷长投风险；强化预算管理，重视企业现金流，以收支平衡为基本要求、基本原则，防范现金流出现风险。

三是加强企业内部控制体系，防范与降低运营风险。进一步优化企业内部控制环境，完善、优化组织结构设置，优化权责分配，建立与实施企业内部审计制度，加强人力资源管理，完善、优化县属国有企业财务管理制度，建立风险防范的长效机制；建立风险识别与评估机制，结合企业实际运营管理需要，针对重大风险建立清单并制定防范措施；从企业运营实际出发，将内部控制与业务对接，健全、完善、优化流程，强化投资、招标、资金管理等重点领域的流程监控，以完善、高效的流程，贯彻、落实企业内部控制目标。

四是加强项目管理，防范项目建设与经营风险。加强项目日常管理，改进工作作风，强化务实高效意识，严格贯彻落实中央八项规定精神，杜绝违规违纪行为；强化项目建设资金监管，合理规划资金使用，确保建设资金安全；贯彻、落实项目安全管理要求，确保项目建设质量，防范烂尾项目产生；在保证质量的前提下，千方百计的缩短项目建设周期，通过缩短建设周期，有效降低项目风险。

五、保障措施

（一）发挥党的领导核心作用，强化组织领导，落实责任

发挥党总揽全局、协调各方体制、机制优势，为县属国有企业实现“十四五”发展规划提供坚强保证；冠县县委、县政府高度重视双循环下国有企业的社会经济地位，定期研究县属国有企业发展问题，统筹、协调解决国有企业发展中的重大问题，统筹推进县属国有企业高质量发展。冠县县委组织部、县国资监管机构、县发展和改革局、冠县金融与企业服务中心等部门切实发挥作用，协同发力，提高土地、资金、人才等要素的支持与保障能力，支持县属国有企业高质量发展，制定与实施县属国有企业分类管理与考核办法，项目分类、管理与支持办法，金融支持政策与办法等。县委、县政府建立工作长效机制，细化工作任务，落实责任，加强督导落实，定期调度，切实推动工作落实到位。

（二）保障配套资金到位，加快资产划转

加强财政预算与规划实施的衔接协调，加快县属国有企业国有注册资本金、项目配套资金的拨付速度，保障县属国有企业的安全运营与项目的正常建设；加快国有资产的清理、清查工作，按照县属国有企业的功能定位以及主营业务，尽快完成新组建国有企业的优质资产注入工作，壮大县属国有企业力量，提高营运能力。

（三）聚焦重点工作，强化监管

对县属国有企业的重点工作任务、重点项目，健全调度、通报、约谈、督导机制，强化问责，确保各项重点工作、重点项目能够保质保量的按期完成；建立长效的县属国有企业高管团队述职制度，加强国有企业领导班子考核的执行力，对于严重不达标的企业及时采取相应措施，发挥考核指挥棒作用，倒逼县属国有企业高质量发展；针对严重完不成任务，功能发挥不佳的县属国有企业，采取专项督导制度，定期开展专项督导，

（四）创新社会治理，优化国有企业营商环境

以人民满意为出发点，不断创新社会治理，注重源头治理，优化冠县水利管网建设政策，提高水利管网建设质量，保证水质与供水服务；针对棚户区改造等民生工程项目，优化手续办理流程，实施信用承诺制，缩短与保障项目建设周期，提高项目建设效率，降低成本与风险；继续优化营商环境，形成公开、透明、公平的营商环境，大力支持正当经营，规范经营、合法经营，减少不正当风气对国有企业经营的负面影响。